《战略管理》充分吸收国内外战略管理理论研究成果，结合长期教学实践经验，对企业战略的分析、选择、建立、实施与控制等环节作了全面介绍，并对企业柔性战略、国际化战略、战略转型等战略管理实践中备受关注的问题进行了详细阐述。《战略管理》的主要特色在于通过大量经典案例的分析和讨论思考，深入浅出地将企业战略管理理论进行介绍与解释，使读者易于领会和运用企业战略管理的知识和方法。
    《战略管理》适合作为普通高校工商管理类研究生和本科生特别是MBA学生的教材，也可供企业管理人员和从事战略管理研究的人士参考使用。

《战略管理》是21世纪工商管理特色教材。本套教材配有教师指导手册、PPT等教辅资源，请任课教师与清华大学出版社联系索取。

自20世纪中叶美国学者率先运用科学研究方法构建了一整套战略管理理论以来，在企业战略管理的理论与方法在学术界不停探索和企业界不断实践的推动下，得到了极大的丰富与发展。学者们以不同的学科背景为基础，从不同的视角对战略管理理论进行阐述。企业管理者们则身处不同的行业，从实践经验中总结和提炼战略管理的不同情境与模式。国内外关于企业战略管理的相关书籍令人目不暇接，然而，经典的战略管理理论框架历久弥新。
进入21世纪，全球政治、经济、社会、文化等各方面环境都更加混乱复杂而又变幻莫测。局部战争、恐怖主义、海盗猖獗、自然灾害，加上人们对各种疾病的恐慌，令企业发展的前景阴影重重。多边体制的减弱、公司丑闻频频曝光，金融危机与经济萧条，给企业的发展带来更多的困难。新经济的垮台、竞争的日益全球化，更使企业面临纷乱动荡的经营环境。处在这样的时代，企业对于外部环境的清晰认识、对于自身条件的客观评价，以及在此基础上进行的战略选择，进而开展有效的战略实施与控制，这一战略管理的过程看似老套却经典而实用。同时，在中国改革开放的背景下，由于体制环境、社会文化、思维习惯与西方国家的不同，传统的西方战略管理理论在中国不能完全照搬。中国的学者和企业管理者们还需要针对中国企业发展战略的特点和焦点问题进行深入探讨。
本书在结构安排上共分8章。前5章按照企业战略管理的过程组织教材内容。从战略管理概述、外部环境、内部环境到战略选择、实施与控制，实现了教材结构与企业战略管理过程的一致。后3章分别就企业柔性战略、企业国际化战略和企业战略转型等几个专题进行了系统的介绍。其中，企业国际化战略和企业战略转型两章更多融入了关于中国企业管理实践的内容。本书可作为工商管理专业本科生、研究生教材、企业培训用书，也可供相关领域的科学研究人员及企业经营管理人员阅读和参考。
编者努力在以下几个方面体现本书的特色: ①体现工商管理学科案例教学的特点，通过大量经典的案例分析和讨论思考，深入浅出地将企业战略管理的理论进行分析与解释，使读者易于领会和运用战略管理的知识和方法。②章节内容按照学习要点、引导案例、正文、讨论案例、分析案例、小结的体例编排，力求遵循学生的认知规律和教师的教学程序。③在保持传统战略管理教材的系统与逻辑完整的基础上，就一些企业战略管理实践中备受关注的问题进行了详细阐述，旨在进一步加深读者对这些问题的理解。
本书由张旭组织编写。负责编写大纲的拟定、初稿的修改和全书的最后统稿。各章分工如下: 第1~4章，张旭；第5章，易学东；第6章，潘安成；第7、8章，刘海潮。
在本书的编写过程中，得到了汪克夷教授和肖洪钧教授的大力支持和悉心指导。同时，还吸收和引用了国内外专家学者的大量观点和思想，均在参考文献中一一列出。在此，编者向他们表示衷心的感谢。
由于时间和水平有限，错讹之处在所难免，敬请读者不吝指正。

编 者2010年3月

    张旭，管理学博士，大连理工大学管理学院副教授。战略管理学会（SMC）会员，管理学会（AOM）通讯评审专家。主要研究领域：企业战略管理、组织文化管理、跨文化管理、组织发展。主持完成各类科研基金课题和企业管理咨询课题30多项。在国内外重要学术期刊上发表论文20余篇。曾赴哈佛大学等多所国外知名大学培训和访学。
    易学东，大连理工大学管理学院副教授，从事企业管理培训的组织工作及管理教学工作多年。主讲的课程包括管理学、组织行为学、战略管理等。担任企业经营战略模拟的教学和竞赛组织工作多年。
    刘海潮，管理学博士，大连理工大学管理学院讲师，硕士研究生导师。主要讲授课程为战略管理、跨国公司管理等。主要研究领域为战略转型与组织变革，共发表学术论文30余篇。

第1章 战略管理概述
1.1 战略与战略管理
1.1.1 战略的含义
1.1.2 战略的性质
1.1.3 企业战略管理的含义
1.1.4 战略管理的性质
1.2 企业战略管理的过程和层次
1.2.1 企业战略管理的过程
1.2.2 企业战略管理的层次
1.3 我略管理理论研究概述
1.3.1 战略管理理论学派
1.3.2 战略管理研究现状
1.3.3 战略管理研究存在的问题
1.3.4 战略管理研究的发展趋势
分析案例
本章小结
参考文献

第2章 外部环境
2.1 宏观环境分析
2.1.1 经济环境
2.1.2 政治法律环境
2.1.3 社会文化环境
2.1.4 技术因素
2.1.5 人口因素
2.1.全球化趋势
2.2 产业环境分析
2.2.1 竞争力量分析
2.2.2 战略群组分析
2.2.3 产业生命周期分析
2.3 外部环境分析工具
2.3.1 PEST分析
2.3.2 外部因素评价（EFE）矩阵
2.3.3 竞争态势（CPM）矩阵
分析案例
本章小结
参考文献

第3章 内部环境
3.1 企业当前的战略态势
3.1.1 企业生命周期
3.1.2 企业当前的战略思路
3.2 企业资源与能力
3.2.1 企业资源分析
3.2.2 人力资源分析
3.2.3 企业技术管理与创新能力
3.2.4 企业营销现状与能力分析
3.2.5 企业核心能力
3.3 内部环境分析工具
3.3.1 价值链分析
3.3.2 内部因素评价（IFE）矩阵
分析案例
本章小结
参考文献

第4章 战略选择
4.1 战略的基本形式
4.1.1 公司战略的基本形式
4.1.2 竞争战略的基本形式
4.2 战略选择的工具与方法
4.2.1 SWOT分析
4.2.2 业务组合模式分析工具
4.3 战略选择过程
4.3.1 企业愿景与使命
4.3.2 战略定位与目标体系
4.3.3 战略选择的基本原则
4.3.4 战略方案的形成
分析案例
本章小结
参考文献

第5章 战略实施与控制
5.1 战略实施与战略计划
5.1.1 战略阶梯理论
5.1.2 制定战略计划需要注意的问题
5.2 战略实施与组织结构
5.2.1 组织结构的基本概念和内涵
5.2.2 组织结构服从于战略
5.3 战略实施与资源配置
5.3.1 战略与资源
5.3.2 战略资源分析
5.3.3 战略与资源的动态组合
5.3.4 资源的优化配置方法
5.4 战略实施与战略领导
5.4.1 战略领导力及其类型
5.4.2 战略领导的工作内容
5.4.3 战略领导与战略实施的匹配
5.5 战略实施的控制与评估
5.5.1 战略控制
5.5.2 战略评估
分析案例
本章小结
参考文献

第6章 企业柔性战略
6.1 柔性战略概述
6.1.1 柔性战略的内涵及特征
6.1.2 柔性战略的动态演进
6.2 柔性战略的支持要素
6.2.1 资源柔性
6.2.2 组织柔性
6.2.3 生产柔性
6.3 柔性战略模式选择与实施
6.3.1 柔性战略的基本模式
6.3.2 柔性战略的模块化架构
6.3.3 柔性战略的运用
分析案例
本章小结
参考文献

第7章 企业国际化战略
7.1 企业国际化战略的环境
7.1.1 全球经济一体化的趋势
7.1.2 企业跨国经营的经济环境
7.1.3 企业跨国经营的社会文化环境
7.1.4 企业跨国经营的政治法律环境
7.2 国际市场进入战略
7.2.1 国际化战略的基本形式
7.2.2 出口贸易管理
7.2.3 对外授权管理
7.2.4 国际战略联盟
7.3 企业走出去战略
7.3.1 对外直接投资理论
7.3.2 对外直接投资的动因
7.3.3 对外直接投资可行性分析
7.3.4 跨国并购管理
7.3.5 中国企业的走出去战略
7.4 企业国际化战略的职能管理
7.4.1 组织及人力资源管理
7.4.2 营销管理
7.4.3 国际生产管理
7.4.4 国际财务管理
分析案例
本章小结
参考文献

第8章 企业战略车型
8.1 中国企业战略转型的现实背景
8.1.1 中国企业战略转型的必然性
8.1.2 宏观经济转型的基本内容
8.1.3 企业战略转型的现实表现
8.1.4 中国企业战略转型行为的特殊性
8.1.5 中国企业战略转型过程中存在的主要问题
8.1.6 战略转型管理的重要性
……
分析案例
本章小节
参考文献

    一般而言，竞争优势有两种类型，成本优势和特色化优势。波特认为，企业长期维持高于平均水平的经营业绩的基础是持续竞争优势。一个企业在产业中的竞争优势取决于该企业参与竞争的市场范围。一个企业可以选择在整个行业内进行竞争，也可以选择在某个细分市场上进行竞争。波特认为有三种基本的竞争战略形式，即成本领先战略、差异化经营战略和集中经营战略。一般来说，成本领先战略和差异化经营战略是在行业内谋求竞争优势，与竞争对手在多个顾客群中竞争；集中经营战略则是企业在某个细分市场上的竞争，是企业在比较小的市场范围内选择成本领先或差异化竞争战略。1。成本领先战略成本领先战略是企业整合一切资源与能力，在价值创造活动中能以最低的生产成本为顾客提供所需的产品和服务。成本领先战略是在20世纪70年代由于经验曲线概念的流行而得到普遍的应用。成本领先战略要求企业积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上控制管理费用，减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。成本领先战略能够让企业在激烈的市场竞争环境中获得超过平均水平的利润。低成本优势可以使企业在与竞争对手竞争时获得有利地位，因为企业一旦拥有成本优势，竞争对手很难在价格上与其竞争。低成本优势有利于企业在强大的买方市场保护自己的利益回报，低成本也是对卖方市场威胁的防卫，在对付卖方市场涨价的时候具有更好的灵活性。企业获得低成本地位的各个因素以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒。与行业竞争对手相比，低成本企业在应付替代品威胁时，能以更低的产品或服务价格来留住顾客，占据有利地位。用价值链重新配置和控制成本驱动因素来促使企业获得成本领先地位。从价值链的多个价值活动中获得成本优势，使企业在竞争中获得优势。但是，实施成本领先战略的企业需要在现代化设备、技术进步等方面进行大量的投资，而且设备、技术的引进有时很容易被竞争者模仿从而失去竞争优势。同时，企业把过多的注意力放在成本控制上，可能会在产品销售方面能力不足。另外，低的原材料价格的上涨对于企业能否保持足够市场控价能力也是一个挑战。2。差异化经营战略差异化经营战略是指企业提供不同于竞争对手的产品和服务，并不断地使产品或服务升级，使其具有顾客认知价值的差异化特征。实现差异化有多种方式，包括产品或服务本身的差异化、售后服务的差异化、品牌声誉和渠道的差异化等。企业可以从这些差异化的多个方面着手选择差异化经营战略。实施差异化经营战略的企业，不断地投资和开发顾客认为重要的产品和服务的差异化特征，战略的重点已经不在成本上。
    成功实施差异化经营战略的企业可以在激烈的市场竞争环境中获得超过平均水平的利润。