本书在阐述个体行为与群体行为区别与联系的基础上，针对组织实践吸收了组织发展领域的新思想、新理论、新方法。
全书分为5篇15章，多层次、多维度地阐述了组织与组织行为，知觉、归因与印象管理，能力、人格与价值观，情绪、态度与工作满意度，群体与团队行为，工作设计与组织变革等方面的内容，并从领导者与卓越领导力角度分析了高效组织文化与创造力的构建。
本书既适合高等院校管理类及其他相关专业的本科生、研究生（包括MBA和EMBA）及教师阅读、使用，同时，也能够满足不同层次的组织管理者，以及对组织行为学感兴趣人士、研究者和培训管理者的学习、借鉴需要。

本书全面介绍了组织行为学领域的主要内容，从个体行为、群体行为和组织系统三个角度系统说明了组织中的人的行为问题，在介绍理论的同时辅以延伸阅读解析、测评测试互动和实务操作指导三个模块，以拓展读者的视野，增强读者的兴趣。此外，每章还配以方法与工具，使理论性的内容更具有实践性和可操作性，融理论与实践为一体成为本书的另一特色。

徐全忠，内蒙古财经大学，教授，硕士生导师，主要讲授本科生《组织行为学》和《公关心理学》课程，是 MBA《组织行为学》课程责任教授，是省级精品课程《组织行为学》课程负责人。主要致力于组织管理、高等教育管理和新兴产业发展等研究领域。
　　　 2000年以来，公开发表论文30余篇，主编教材2部，主持和参与各级各类课题20余项，获省级教学成果一等奖1项，二等奖2项，获省级哲学社会科学优秀成果三等奖3项。2次被评为全区高校系统优秀共产党员。

第1篇导论第章组织与组织行为002
学习目标002
核心概念002
引导案例速翔公司的消失002
1.1个体、群体与团队003
1.1.1个体心理与行为差异003
1.1.2群体心理与群体理论003
1.1.3团队工作与行为方式003
1.2组织与管理004
1.2.1组织发展扁平化004
1.2.2组织发展多元化006
1.2.3组织面临的挑战007
1.2.4组织效能008
延伸阅读解析011
1.3组织行为与管理011 第1篇导论第章组织与组织行为002
学习目标002
核心概念002
引导案例速翔公司的消失002
1.1个体、群体与团队003
1.1.1个体心理与行为差异003
1.1.2群体心理与群体理论003
1.1.3团队工作与行为方式003
1.2组织与管理004
1.2.1组织发展扁平化004
1.2.2组织发展多元化006
1.2.3组织面临的挑战007
1.2.4组织效能008
延伸阅读解析011
1.3组织行为与管理011
1.3.1古典组织管理理论011
1.3.2行为科学理论013
1.3.3权变理论014
1.3.4管理心理学与组织行为014
方法与工具014
复习与思考015第章组织行为学概述016
学习目标016
核心概念016
引导案例一名团队领导者的管理之道016
2.1组织行为学的产生017
2.1.1什么是组织行为学017
2.1.2组织行为学的学科体系017
2.1.3人文技能是管理者的关键技能018
2.1.4组织行为学没有绝对真理019
延伸阅读解析019
2.2组织行为学的发展019
2.2.1组织行为学研究的前提019
2.2.2组织行为学研究的重点020
2.2.3组织行为学研究的过程020
2.2.4组织行为学研究的方法021
2.2.5组织行为学发展的机遇022
2.2.6组织行为学学科发展的趋势023
方法与工具024
复习与思考025
第2篇个体差异行为第章知觉、归因与印象管理028
学习目标028
核心概念028
引导案例丰田霸道的广告风波028
3.1知觉029
3.1.1什么是知觉029
3.1.2影响知觉的因素029
3.1.3感觉与知觉032
3.1.4社会知觉032
3.1.5知觉偏差与纠正033
3.2归因034
3.2.1什么是归因034
3.2.2内部归因与外部归因034
3.2.3归因错误与纠偏034
测评互动035
3.3印象管理036
3.3.1什么是印象管理036
3.3.2印象管理的过程036
3.3.3印象管理的策略037
3.3.4组织印象管理037
方法与工具038
复习与思考039第章能力、人格与价值观040
学习目标040
核心概念040
引导案例“老”与“少”之间的工作斗争040
4.1能力041
4.1.1体质能力差异041
4.1.2技术技艺差异041
4.1.3学习能力差异042
4.1.4心理能力差异044
4.1.5胜任力模型及运用045
4.1.6能力差异与管理046
4.1.7能力与工作匹配047
测评互动047
4.2人格048
4.2.1人格及其决定因素048
4.2.2迈尔斯·布里格斯类型指标及应用049
4.2.3大五人格模型及应用049
4.2.4组织中其他人格特质050
4.2.5人格特质与职业匹配051
4.3价值观051
4.3.1价值观的含义051
4.3.2价值观的类型051
4.3.3不同文化下的价值观052
4.3.4价值观对行为的影响052
4.3.5价值观与工作的关系053
方法与工具053
复习与思考056第章情绪、态度与工作满意度057
学习目标057
核心概念057
引导案例小韩的“成”与“败”057
5.1情绪058
5.1.1情感、心境与情绪058
5.1.2积极情绪和消极情绪059
5.1.3情绪智力和情绪劳动059
5.1.4情绪在组织行为中的应用060
5.1.5工作中的情绪失调与管理061
5.2态度062
5.2.1态度、动机与工作态度062
5.2.2态度的形成与改变063
5.2.3态度与工作参与度064
5.2.4态度与组织成员敬业度064
5.3工作满意度065
5.3.1工作满意度的测量065
5.3.2工作满意度的影响因素066
5.3.3工作满意度对绩效的影响066
5.3.4组织成员对工作不满的表现067
5.3.5如何提高组织成员满意度067
5.4组织承诺068
5.4.1什么是组织承诺068
5.4.2组织承诺的意义068
5.4.3组织承诺的建立068
实务操作指导069
5.5心理契约069
5.5.1什么是心理契约069
5.5.2心理契约对管理实践的影响070
5.6工作幸福感070
5.6.1什么是工作幸福感070
5.6.2工作幸福感对绩效的影响071
方法与工具071
复习与思考071
第3篇群体与团队行为第章群体理论与行为074
学习目标074
核心概念074
引导案例以后我们不称“总”——发展中的“称谓”074
6.1群体互动075
6.1.1什么是群体075
6.1.2群体的分类075
6.1.3群体动力论076
6.1.4群体内互动077
6.1.5群体间互动078
6.1.6群体发展的五阶段模型079
6.2群体属性079
6.2.1群体角色079
6.2.2群体规范080
6.2.3群体地位081
6.2.4群体规模081
6.2.5群体凝聚力081
6.3群体行为082
6.3.1群体压力和社会从众行为082
6.3.2社会助长作用083
6.3.3社会惰化作用084
6.4群体决策084
6.4.1群体决策与个体决策084
6.4.2群体思维和群体转移085
6.4.3群体决策技术086
延伸阅读解析087
方法与工具087
复习与思考088第章群体沟通与人际关系089
学习目标089
核心概念089
引导案例摩托罗拉公司的有效沟通089
7.1沟通原理090
7.1.1什么是沟通090
7.1.2沟通的功能090
7.1.3沟通的过程091
7.1.4沟通的方向性091
7.2人际沟通093
7.2.1口头沟通093
7.2.2书面沟通093
7.2.3肢体语言沟通093
7.3组织沟通094
7.3.1正式小型群体网络094
7.3.2非正式的群体沟通095
7.3.3互联网时代的沟通095
7.3.4信息载体的管理096
延伸阅读解析096
7.4高效沟通的障碍097
7.4.1选择性认知097
7.4.2信息过滤097
7.4.3信息超载097
7.4.4沟通焦虑097
实务操作指导098
方法与工具099
复习与思考101第章工作团队与团队建设102
学习目标102
核心概念102
引导案例不是团队的团队102
8.1认识团队103
8.1.1什么是团队103
8.1.2团队与群体的区别103
8.1.3团队的类型104
8.2团队效能105
8.2.1什么是团队效能105
8.2.2提升团队效能的影响因素106
8.2.3如何使个体具有团队精神107
延伸阅读解析108
8.3工作团队建设108
8.3.1工作团队评估108
8.3.2工作团队构成109
8.3.3工作团队过程110
8.3.4团队教练与导师111
方法与工具111
复习与思考114
第4篇组织实践行为第章组织结构及其设计116
学习目标116
核心概念116
引导案例IBM公司的矩阵组织116
9.1组织及组织理论117
9.1.1组织及其特征117
9.1.2权变和生态的组织理论118
9.2影响组织结构的因素119
9.2.1外部环境与组织结构119
9.2.2企业战略与组织结构120
9.2.3技术发展与组织结构121
9.2.4组织文化与组织结构121
实务操作指导121
9.3组织结构类型及发展123
9.3.1常见组织结构类型123
9.3.2多维立体结构126
9.3.3模拟分权结构127
9.3.4分公司与总公司127
9.3.5子公司与母公司127
9.3.6企业集团127
9.3.7无边界组织128
9.3.8虚拟组织128
方法与工具130
复习与思考131第章工作设计与目标设置132
学习目标132
核心概念132
引导案例沃尔沃的工作再设计132
10.1工作设计与再设计133
10.1.1工作设计与工作分析133
10.1.2工作空间设计134
10.1.3时间方案设计134
10.1.4工作轮换134
10.1.5工作扩大化135
10.1.6工作丰富化136
10.1.7持续改进137
10.1.8流程再造137
延伸阅读解析138
10.2目标设置与分解139
10.2.1目标设置的影响139
10.2.2目标设定与反馈139
10.2.3目标设置的过程140
10.2.4目标分解的方法142
方法与工具143
复习与思考145第章压力与冲突管理146
学习目标146
核心概念146
引导案例恒通公司的压力与冲突146
11.1压力的产生与表现147
11.1.1什么是压力147
11.1.2什么是压力源147
11.1.3个体压力源148
11.1.4群体压力源148
11.1.5组织压力源149
11.1.6压力的表现149
测评互动150
11.2冲突的根源与影响151
11.2.1什么是冲突151
11.2.2冲突的类型152
11.2.3冲突的影响153
11.2.4冲突产生的根源153
11.2.5冲突分析的模型154
11.3压力与冲突的应对策略157
11.3.1压力与冲突的管理原则157
11.3.2个体的应对策略158
11.3.3组织的应对策略159
方法与工具160
复习与思考161第章组织变革与动力162
学习目标162
核心概念162
引导案例联想集团的适应性组织创新162
12.1组织变革与组织发展163
12.1.1组织变革的本质163
12.1.2组织变革的类型163
12.1.3组织变革促进组织发展164
延伸阅读解析164
12.2组织变革的阻力165
12.2.1组织变革阻力的来源165
12.2.2组织变革阻力的类型165
12.2.3消除组织变革的阻力167
12.3组织变革的动力168
12.3.1组织外部环境的变化168
12.3.2组织内部因素的影响169
12.4组织变革的实施170
12.4.1组织变革的实施模式170
12.4.2推行有计划的变革170
12.4.3解冻、变革和再冻结171
方法与工具171
复习与思考173第章组织行为绩效管理174
学习目标174
核心概念174
引导案例华为组织的分权与授权174
13.1激励与强化175
13.1.1什么是激励175
13.1.2内容型激励理论176
13.1.3过程型激励理论177
13.1.4强化型激励理论179
13.1.5强化在行为管理中的运用180
13.2授权与分权181
13.2.1什么是授权181
13.2.2分权与授权的区别182
13.2.3授权与分权的艺术183
延伸阅读解析184
13.3惩戒与组织行为矫正185
13.3.1人力资源政策与实践185
13.3.2惩戒在行为管理中的运用186
13.3.3组织行为矫正的步骤187
方法与工具188
复习与思考188
第5篇高绩效组织及其发展第章组织领导者与卓越领导力190
学习目标190
核心概念190
引导案例埃弗里的固执“领导”190
14.1新环境下的领导者191
14.1.1领导与管理191
14.1.2领导的要义192
14.1.3领导特质理论193
14.1.4领导行为理论194
14.1.5领导权变理论197
14.2权力与政治199
14.2.1权力、政治与领导199
14.2.2权力的基础200
14.2.3权力的关键200
14.2.4组织中权力的来源200
14.2.5组织中权力的运用201
14.2.6权力、权术与组织政治行为202
14.2.7组织政治知觉模型203
14.2.8权力与政治研究的发展203
14.3领导风格与领导力204
14.3.1基本领导风格204
14.3.2主要领导风格204
14.3.3道德与领导力205
14.3.4信任与领导力205
延伸阅读解析205
14.4组织中的卓越领导力206
14.4.1领导的社会认知观点206
14.4.2跨文化领导206
14.4.3诚信领导207
14.4.4柔性领导207
14.4.5道德领导209
14.4.6领导理论的新发展209
方法与工具210
复习与思考212第章高效组织文化与创造力213
学习目标213
核心概念213
引导案例微软公司别具一格的文化个性213
15.1组织文化建设214
15.1.1组织文化的内涵214
15.1.2组织文化的功能214
15.1.3组织文化理论216
15.1.4组织文化与高效组织217
15.1.5组织文化的营造和维系218
15.1.6营造道德型组织文化219
15.1.7营造积极向上的组织文化219
15.2跨文化下的组织行为220
15.2.1跨文化的内涵220
15.2.2文化差异及其识别220
15.2.3跨文化下的个体行为管理221
15.2.4跨文化下的群体行为管理222
15.2.5跨文化下的沟通222
15.2.6跨文化下的激励224
15.2.7跨文化下的领导224
延伸阅读解析225
15.3积极组织行为与创造力226
15.3.1积极组织行为的表现226
15.3.2心理资本226
15.3.3组织健康发展与创造力226
15.4网络组织与创造力227
15.4.1网络组织的行为特征227
15.4.2网络组织的发展与创造力229
15.5学习型组织与创造力229
15.5.1学习型员工的特点229
15.5.2学习型组织的行为特征230
15.5.3学习型组织的发展与创造力230
方法与工具231
复习与思考232
参考文献233

引导案例：“老”与“少”之间的工作斗争
××建筑公司是××市的一家小型建筑工程公司。该公司半数以上的收益来都是自地下管道安装工程，所以公司的经营业务有明显的季节性，员工流动率也非常高。
小王是一名大学生，每年夏天都来××公司兼职做反向铲挖土机的操作员，今年已经是第四年了。公司考虑到小王实际上已经有九个月的工作经验了，属于高级技师，就安排他去操作公司最新的机器设备。但是现在那台机器归公司正式员工老张操作，但现在老张不得不去操作一台旧机器。
老张已经入职该公司五年有余，但是个人的对于新技术、新技艺并不是十分熟悉，还属于中级技师。老张对于此事很不满意，因为他觉得自己是公司的老员工，也是一名正式职工，没理由将一台新机器让给一个兼职的临时工。
这种冲突的出现使公司里的其他员工很快就分成了两派，一派支持老张，一派支持小王，双方都把为对方制造工作上的麻烦作为乐趣。不出一个月，小王就辞职了。最终，××公司由于该阶段业务的增长，不得不又花费一定的精力去招聘新的操作人员，并对一些业务能力不强的工人进行技能培训。同时，老张也为自己所犯的错误表示懊悔。
问题分析与讨论：
1．此案例主要体现了什么问题？
2．根据案例中涉及的相关问题，我们应该如何理解能力、人格、价值观的联系，以及能力、人格、价值观分别与工作的关系？
3．此案例对于你有何种启发？
4．1 能力
能力（Ability）一词是什么意思？当作为一个专业术语时，能力指的是个体能够成功完成工作中各项任务的可能性，是对个体现在所能做的事情的一种评估。一个人的总体能力可以分为体质能力、技术技艺、学习能力和心理能力等。
4．1．1 体质能力差异
对于那些技能要求较少而规范化程度较高的工作而言，体质能力（Physical Ability）对工作的成功十分重要，它具体是指从事某项工作所需具备的身体方面的能力。比如，一些工作的成功要求耐力、手指灵活性，腿部力量以及其它相关能力，这就要求在组织管理中确定员工的体质能力水平。
研究人员对上百种不同的工作要求进行了调查，最后确定了体质方面关于力量因素、灵活性因素及其他因素所包含的九项基本能力，即动力力量、躯干力量、静态力量、爆发力、广度灵活性、动力灵活性、躯体协调性、平衡型和耐力。
1．力量因素
（1）动力力量。在一段时间内重复或持续运用肌肉力量的能力。
（2）躯干力量。运用躯干部肌肉（尤其是腹部肌肉）以达到一定肌肉强度的能力。
（3）静态力量。产生阻止外部物体力量的能力。
（4）爆发力。在一项或一系列爆发活动中产生最大能量的能力。
2．灵活性因素
（1）广度灵活性。尽可能远地移动躯干和背部肌肉的能力。
（2）动力灵活性。进行快速、重复的关节活动的能力。
3．其他因素
（1）躯体协调性。躯体不同部分进行同时活动时相互协调的能力。
（2）平衡型。受到外力威胁时，依然保持躯体平衡的能力。
（3）耐力。当需要延长努力时间时，保持最高持续性的能力。
不同个体在以上每项能力上都存在一定程度的差异，而且这些能力之间的相关性级低。一个人在某项能力中得分高并不意味着在另一项能力中得分也高，如一个人躯干力量强，很可能他的动态灵活性就弱。如果管理者能确定某一工作对这九项中每一项能力的要求程度，并保证从事此工作的员工具备这种能定水平，则肯定会提高员工们工作绩效。
4．1．2 技术技艺差异
技术技艺（Technical Skills），是指对某项活动，尤其是对涉及方法、程序或技巧的特定活动的理解程度和熟练程度。它涉及的是专业知识和专门领域的分析能力，以及对相关工具和规章政策的熟练应用，大多数职业教育以及在岗培训课程，主要与技术技艺的培养有关。
罗伯特?卡茨（Robert L．Katz）认为高效的组织管理者应当具备三种基本技能，包括技术技能、人事技能和概念性技能。前提假定管理者是这样一类人，即他指挥其他人的行动，并担负着通过指挥来达成目标实现的职责，则成功的管理者需要具备这些技能。
1．技术技能——较低层级管理
技术技能对于提高运营效率是不可或缺的，不过在较低的管理层级上，技术技能是最重要的，它对于组织运营的效益提升起着基础性的作用。但随着组织人员的职位逐步上升，离实际基础业务运营越来越远，技术技能也就逐渐变的不那么重要了。
2．人事技能——各个层级管理
人事技能也就是与人共事的能力，对于组织各个层级的有效管理都是必不可少的。随着组织任职人员职位的上升，高低层级直接接触的频率会逐渐减少，所需的人际交往技能也可能减少。同时，由于重大决策和大规模行动的需要，概念性技能变得越来越重要，而最高层级的人际交往技能也就让位于概念性技能—把集体的利益和活动整合在一起的能力。
3．概念性技能——高层管理
在高层管理方面，概念性技能的影响力一般会达到最大化，同时一些研究得出，概念性技能是组织高层管理人员最重要的一项技能。
以上三种技能的重要性是相对的，随着组织管理层级的不同而发生变化。对于低层管理，技术技能和人事技能最重要。对于中层管理，管理成效在很大程度上取决于人事技能和概念性技能。而对于高层管理，概念性技能就成为组织管理取得成功的首要技能了。